Der Börsengang zur Lösung der Nachfolgeregelung im Unternehmen

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Der Börsengang zur Lösung der Nachfolgeregelung im Unternehmen

Es ist doch schon verwunderlich, dass bei diesen doch noch recht komfortablen Aktienindices so selten etwas über neue Börsengänge zu lesen ist. Jüngst haben erst der dänische Medikamentenhersteller ABACUS und auch der deutsche Technologie-Investor Primepulse Ihre Börsengänge abgesagt. Die Börse befindet sich zwar derzeit in einer volatilen Situation, aber doch eigentlich immer noch in einem attraktiven Umfeld. Oder? Auch als Instrument der klassischen Unternehmens Nachfolgeregelung außerhalb der Welt großer, international agierender Konzerne kann es genutzt werden, wie man aktuell am Fall des Familienunternehmens Knorr-Bremse Aktiengesellschaft sieht, das vor einigen Wochen den Gang an die Börse wagte.

Vor kaum mehr als 20 Jahren war die Börsenzeiten noch anders: Für viele Unternehmer war es das wichtigste und absolute Ziel, Ihr Unternehmen an die Börse zu bringen. Meistens geschah dies über eine Kapitalerhöhung bei dem neue Aktien einem breiten Anleger- bzw. Aktionärskreis zum Kauf angeboten wurden. Für die Anleger war es die Zeit des Roulettes: Hatte man das Glück für die Emission eine „Zuteilung“ zu bekommen, dann konnte man eigentlich sein eingesetztes Geld „ganz sicher“ vermehren, da der Erstnotierungspreis pro Aktie „automatisch“ meist deutlich über dem Ausgabepreis lag. Herrlich!! Denn auch die Unternehmer waren sehr zufrieden, konnten Sie – auch wenn Sie durch zeitliche Halteverpflichtungen direkt nach dem Börsengang keine Aktien verkaufen durften – sehen, wie viel Ihr Unternehmen wert war und zwar permanent ab dem Börsenstart. Aber viele Unternehmer verwechselten schon damals mit dem Börsengang die Ziellinie mit der Startlinie, da es nach dem Börsengang fast ausschließlich darum ging, Analysten und neuen Mitgesellschaftern Wachstumsstrategien und damit Wachstumsfantasien zu kommunizieren. Das Thema der Nachfolgeregelung – so wie es jetzt bei der Knorr-Bremse AG der Börsenanlass war – stand früher beim Gang an den Kapitalmarkt nicht im Mittelpunkt.

Aus dieser Kapitalmarkt Erfahrung der Vergangenheit hat die jetzige Unternehmer-Generation gelernt und ist insgesamt kritischer gegenüber der Börse geworden. Auch bei der Knorr-Bremse AG war der Börsengang zur Lösung der Nachfolgeregelung wohl lediglich „Plan B“, nachdem Verkaufsverhandlungen mit Investoren im Frühjahr 2018 scheiterten. Aber obwohl sich der Bekanntheitsgrad sowie die Reputation des Unternehmens und seiner Produkte durch den Börsengang erhöht, stellt sich die Frage woher aus Unternehmersicht diese oft doch so kritische Sichtweise gegenüber der Börse stammt?

Zum einen sieht man im Vergleich zu früher, dass heute bei der Nachfrage weiteren Kapitals alternative Finanzierungsformen in einer deutlich größeren Vielfalt und einem höheren Umfang zur Verfügung stehen. Aber auch die mit der Börse verbundenen Hürden in Form neuer, zusätzlicher Verpflichtungen sorgen dafür, dass der Börsengang für viele wohl immer noch nicht attraktiv ist. Da gilt es zum Beispiel den Aspekt des Insiderwissens zu berücksichtigen. Der Unternehmer als Manager einer börsennotierten Einheit weiß qua Funktion ganz einfach früher über bestimmte anstehende Sachverhalte, die den Aktienkurs beeinflussen können. Dabei stellt sich dann die Frage, wie er denn sein Wissen mit seinem Aktienbestand in Einklang bringt, ohne durch Kauf- oder Verkaufsorder sich dem Tatbestand des Insiderwissens ausgesetzt zu sehen. Das ist für ihn eine vollständig neue Situation.

Vielleicht ist dieser Rahmen der Grund dafür, dass auch insgesamt die Anzahl der Börsen-Emissionen in den letzten Jahren recht gering war? Zur Lösung der Nachfolgeregelung kann ich es mir schon vorstellen.

Börsengänge (IPOs) in Deutschland von 1990 bis 2017 im Prime-Standard

Abb. 1: Börsengänge (IPOs) in Deutschland von 1990 bis 2017 im Prime-Standard. Quelle: nach Kirchhof Consult AG, IPO Studie 2017, abrufbar über DIRK – Deutscher Investor Relations Verband www.dirk.org.

Auf der anderen Seite sind für Anlagesuchende Nachfolgeregelungen schon eine attraktive Investment-Möglichkeit. Denn mit dem Unternehmer-Eigentümerwechsel oder der Aufnahme neuer Aktionäre ergibt sich oftmals ein neuer Input, neue strategische Sichtweisen und der Zugang zu zusätzlichen Branchen- und Industrienetzwerken, die dem Unternehmen neue Wachstumspotentiale bieten können, häufig auch in Kombination mit einem Kulturwandel, der neue Energien freisetzen kann.

Aber wie sieht denn eine solche Situation bei Nachfolgeregelungen über die Börse denn aus? Zwar sind familiengeführte Börsengesellschaften besser in ihrer Performance als rein managergeführte Börsenunternehmen (siehe Studie vom Credit Suisse Research Institute, „the CS Family 1000 in 2018“, September 2018). Das liegt aber wohl auch daran, dass die Unternehmensfamilie doch unverändert einen Großteil ihres Vermögens im Unternehmen investiert halten und dort entweder als Vorstand oder als Aufsichtsrat aktiv ist. Das ist auch bei der Knorr-Bremse AG der Fall, bei der die Familie auch nach dem Börsengang noch 70 Prozent der Aktien hält. Zumindest jetzt am Anfang.

Auch die Governance Regelungen, die versuchen die Interessen von angestellten Managern und Aktionären gleich zu schalten, gilt es zu berücksichtigen. Diese sind für börsennotierte Familiengesellschaften aus Sicht der übrigen Aktionäre von untergeordneter Bedeutung, aber für die Gesellschaften selbst und damit Aktionäre mit hohen Streubesitzanteil schon wichtig.

Dort kann ich mir vorstellen, dass man durch die Vielzahl zusätzlicher gesetzlicher Restriktionen aufgrund der Kapitalmarktnotierung mehr auf diese fokussiert ist um nicht angreifbar zu sein, als sich auf die langfristige Unternehmensweiterentwicklung konzentrieren zu können. Langfristiges Agieren wird nicht wahrgenommen oder nicht in entsprechender Weise honoriert und deckt sich häufig auch nicht mit den Erwartungen der Aktienanalysten, denen der Vorstand von Quartal zu Quartal gerecht werden muss. In abgeschwächter Form wird dies auch für Familiengesellschaften an der Börse gelten, damit diese nicht vom Kapitalmarkt „abgestraft“ werden.

Nicht börsennotierte mittelständische Unternehmen haben es dagegen – auch in Rahmen der Nachfolgeumsetzung – doch deutlich leichter und auch deren Unternehmer, da sie sich ausschließlich auf die Weiterentwicklung Ihrer Gesellschaft konzentrieren können, selbst wenn sie dabei teilweise ihre Hausbank mit „ins Boot nehmen“ müssen. Die Partners Group AG, Schweiz, hat im Frühjahr 2018 ein „White Paper“ herausgegeben und vergleicht darin die Performance börsennotierter und nicht börsennotierter Gesellschaften. Sie kommt dabei zu dem Ergebnis, dass durch die „Corporate Correctness“ der Verantwortlichen börsennotierter Gesellschaften sich diese nicht so weiterentwickeln, wie nicht börsennotierte Unternehmen. Die Konzentration auf die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorschriften sowie alle notwendigen permanenten Kommunikations- und Selbsterklärungsbemühungen stellt, so Partners Group, die Weiterentwicklung in die zweite Reihe.

Zudem gilt es neben den genannten Zwängen weitere Regularien zu erfüllen, die mit der Finanzierung über die Börse verbunden und mit signifikanten Kosten verbunden sind. Zu nennen sind Berichtspflichten, die im Rahmen des Jahres- oder Halbjahresabschlusses anfallen, ebenso wie die Kosten zur Erfüllung der Mitteilungspflichten, wie etwa Ad-hoc-Meldungen. Vielleicht ist das ja auch der Grund dafür, dass das Delisting z.B. in Deutschland zugenommen haben, so dass sich die Anzahl der börsennotierten Gesellschaften zwischen 2013 und 2017 um immerhin deutliche 25 Prozent reduziert hat (Deutsche Börse AG: Monatsstatistik Kassamarkt).

Nicht börsennotierte Beteiligungsgesellschaften sind zur Umsetzung von Wertsteigerungen ihrer Beteiligungen dagegen auf mittel- bzw. langfristige Strategien festgelegt. Meist nicht operativ tätig konzentrieren sie sich auf die Rolle als aktiver Gesellschafter.

Wenn also Anlagesuchende die Unterstützung von Nachfolgeregelungen als einen für sie attraktiven Investmentanlass ansehen (was ich mehr als sehr gut nachvollziehen kann) haben sie somit die Wahl zwischen Familien-geführten börsennotierten Gesellschaften, bei denen eine abgemilderte Form der Corporate Correctness solange gegeben ist, solange die Familie in führenden Funktionen im Unternehmen tätig ist und die Aktienmehrheit hat, und einem Investment an einer Beteiligungsgesellschaft.
Die Beteiligung an mittelständischen Holdings, die solche Nachfolgeregelungen außerhalb der Börse mit Eigenkapital unterstützen, bieten für den Anleger dagegen eine gleichgerichtete Interessensicherheit. Hier entfallen börsenaufsichtsrechtliche Kontrollformen vollständig. Die gesamte Energie geht in die Weiterentwicklung der Portfolio-Unternehmen und bietet dem Anleger die optimalen Ausgangsvoraussetzungen für die Begleitung in eine nächste Wachstumsphase bzgl. der Anlageattraktivität.

Vielleicht ist das insgesamt betrachtet einer der wesentlichen Gründe dafür, dass Staatsfonds, Pensionsfonds und Versorgungswerke zunehmend – unter Berücksichtigung ihrer Cash Flow Pläne – in einem deutlich größeren Umfang Kapital in nicht börsennotierte Beteiligungsgesellschaften investieren?

Über den Autor Dr. Dirk Neukirchen und Allistro

Dr. Dirk Neukirchen schreibt seit September 2012 über aktuelle Entwicklungen aus dem Bereich des privaten Beteiligungskapitals und setzt sich unter anderem mit den Anlagemöglichkeiten, der Mittelherkunft und den Rahmenbedingungen solcher Finanzierungsformen auseinander.

ALLISTRO ist eine von mittelständischen Unternehmern gegründete Beteiligungsgesellschaft. Unser Fokus liegt auf Nachfolgeregelungen im innovativen Mittelstand der DACH-Region, welche wir von unseren Büros aus Deutschland und der Schweiz begleiten.

Im Rahmen von Wachstumsfinanzierungen und Nachfolgeregelungen bieten wir gut positionierten mittelständischen Unternehmen eine langfristige Eigenkapitalbeteiligung.

Im Fokus stehen dabei Unternehmen mit Sitz im deutschsprachigen Raum und einem Umsatzvolumen zwischen € 5 Mio. und € 30 Mio. ALLISTRO arbeitet stets nach dem Leitsatz: „Werte schaffen – Werte erhalten“.

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Vertrauen ist die härteste Währung des Mittelstands

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Vertrauen ist die härteste Währung des Mittelstands

 

Lassen Sie sich doch kurz in eine andere Gedankenwelt führen. Angenommen, Sie produzieren E-Zigaretten, die bei der Nutzung durch den Kunden bestimmte Schadstoffwerte nicht übersteigen dürfen. Kein Problem, das schafft man auch gegenüber der Zulassung, bevor das Produkt am Markt eingeführt wird. Nach einigen Jahren des erfolgreichen Verkaufs stellen Experten fest, dass die eingebauten Filter im Zeitablauf nicht ausreichend sind, um den Benutzer entsprechend zu schützen. Wie verhalten sich denn Mittelstandsunternehmer als Produzenten, wenn Sie von der Filterschwäche erfahren?

Ist es aufgrund des aufgebauten Vertrauens zu seinen Kunden doch eher symptomatisch, unaufgefordert schnell zu reagieren und seinen Kunden einen verbesserten Filter zur Verfügung zu stellen? Sie sagen, das ist doch logisch? Natürlich ist es immer leichter, einen Fall theoretisch zu betrachten, als ihn in der Praxis lösen zu müssen. Ich halte diese Verhaltensweise auch für sehr wahrscheinlich. Nicht zuletzt, weil es auch im Gegensatz zu anderen Unternehmensformen direkt mit der Unternehmerfamilie in Verbindung gebracht wird. Sind mittelständische Gesellschaften in der Wirtschaft und Bevölkerung vielleicht auch deshalb etwas beliebter und genießen mehr Vertrauen, weil sie verlässlicher sind?

Vertrauen durch Erfahrung

Auch auf der Seite der Beschäftigten hat das Thema „Vertrauen im Mittelstand“ eine ganz besondere Bedeutung, was nicht nur daran liegt, dass im Mittelstand wohl mehr als ein Fünftel der Beschäftigten über 54 Jahre alt ist. Natürlich ist das Thema „Kampf um Talente“ schon lange im Sprachgebrauch aller Unternehmen, aber dennoch sind „Altersabbau-Programme“ vieler Konzerne fragwürdig, gehen doch mit vielen erfahrenen Mitarbeitern auch unglaublich großes Know-how und Erfahrung verloren. Vielleicht bemerkt der mittelständische Unternehmer eher – weil näher dran –, dass Mitarbeiter jenseits der 50 besser sind als ihr Ruf? Er sieht den Vorurteilen (zum Beispiel von hohen Gehälter, starrem Kündigungsrecht und Probleme mit jüngeren Vorgesetzten) gelassener entgegen und kennt die Vorteile durch Erlebtes mit älteren Beschäftigten, was durch umfangreiche Untersuchungen des Instituts der deutschen Wirtschaft bestätigt wird.

Vertrauen durch Loyalität

Den wohlverdienten und für das Unternehmen erfolgreichen Mitarbeiter, den man schon seit vielen Jahren beschäftigt und den man zu schätzen weiß, weil er loyal und zuverlässig ist, versucht man insbesondere im Mittelstand über die Regelaltersgrenze hinweg mit seinem Know-how zu beschäftigen. Auch im Rahmen der zunehmenden Automatisierung/Digitalisierung und dem verstärkten Einsatz von Technik, vertraut der Mitarbeiter seinem mittelständischen Unternehmer als Chef.

Reale & virtuelle Welten zusammenführen

In meinem Blogartikel im Frühjahr 2014 hatte ich die zukünftigen Welten im Handel beschrieben und bin damals zu dem Ergebnis gekommen, dass der stationäre Handel aber auch der E-Commerce betriebene Handel in Kombination zukünftig seine Existenzberechtigung haben wird. Nicht nur im Umfeld von Tante-Emma-Läden, auch bei großen Konsumgüter Herstellern sieht man das ja auch heute, wie z.B. exemplarisch bei Deichmann: Dort informieren sich ca. 50 Prozent der Kunden online bevor sie einen Schuh im Geschäft anprobieren, der, sollte er nicht in der passenden Größe vorrätig sein, ihm nach Hause nachgesendet wird. Andere Unternehmen, wie beispielsweise Adidas, versuchen die beiden Welten noch stärker durch neue Apps zu verbinden, in dem man abhängig vom User-Verhalten personalisierte Angebote generiert. Hier haben sich lediglich die Aufgaben aufgrund neuer und mit dem Ablauf entstehender komplexerer Prozesse verändert. Solche Aufgaben lassen sich in Unternehmen nur gemeinsam in einem Mix zwischen erfahrenen und jüngeren IT- affineren Beschäftigen lösen.

Digitalisierung vernichtet Arbeitsplätze nicht zwingend

Aber auch in anderen Branchen ist man unverändert auf das Know-how seiner älteren Mitarbeiter angewiesen, wenn man versucht seinem Kunden ein Stück „näher zu kommen“ oder ihn besser und schneller zu verstehen, auch um eine gewisse Auftragsstabilität erreichen zu können. Dazu fallen mir doch gleich einige Beispiele ein, wie exemplarisch der Bau von Heizungsanlagen: Hier hat der Hersteller nicht nur den Vorteil, dass er durch die direkte Kommunikation mit der Kundenheizungsanlage schon sagen kann, wann in den nächsten drei Wochen welche Verschleißteile ausgetauscht werden müssen. Er hat sogar durch dieses Wissen die Möglichkeit, die Teile direkt zu ordern und beim Kunden auch gleich im Vorfeld einen Termin auszumachen. Er erfährt dadurch sehr viel mehr über seine Produkte im Alltag und kann mit diesen Daten wichtige Rückschlüsse für Verbesserungen und Produktweiterentwicklungen nutzen. Fallen damit Arbeitsplätze weg, nur weil man näher am Kunden sein kann? Aus meiner Sicht nicht zwingend.

Dieser Frage hat sich auch das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) gestellt und ist aufgrund von Modellrechnungen für das Jahr 2035 zu dem Ergebnis gekommen, dass durch die Digitalisierung ca. 1,3 Millionen Arbeitsplätze in Deutschland abgebaut werden und auch eine ungefähr gleich große Zahl an neuen Arbeitsplätzen geschaffen werden, wobei es, wie man der Abbildung 1 entnehmen kann, wohl durchaus zu regionalen Unterschieden und leichten Abweichungen kommen kann.

Abb. 1: Zahl der Erwerbstätigen im Jahr 2035 (in 25 Wirtschaftsbereichen,
20 Berufshauptfeldern und 4 Anforderungsniveaus).
Quelle: QuBe-Projekt (www.QuBe-Projekt.de), 2018.

Digitalisierung generationen-übergreifend bewältigen

Das diese Techniken wie z.B. bei der dargestellten Heizungs-Fernwartung zustande kommen liegt auch daran, dass oftmals der Nachwuchs von Familiengesellschaften in die Geschäftsführung als „Chef Digitalisierer“ aufgenommen wird.

Nur durch die Kommunikation und Zusammenarbeit der Generationen wird es ein Erfolgsmodell. Das kann von der Kultur her schon eine Umgewöhnung für die bisherigen Mitarbeiter sein, bedeutet aber ein vom Unternehmer vorgelebtes neues Verständnis, was bei den eigenen Mitarbeitern das Vertrauen stärkt. Natürlich werden sich durch die Automatisierung bestimmter Prozesse zukünftig die Tätigkeitsfelder der Mitarbeiter verändern, was für viele das Erlernen neuer Fertigkeiten oder das Wechseln in ganz neue Berufsbilder bedeuten kann. Aber über eines bin ich mir in diesem Kontext ganz sicher: Der mittelständische Unternehmer wird dabei auch in Zukunft die Maxime vertreten, dem Tempo und dem technischen Fortschritt dort seine Grenzen zu setzen, wo das Herz des Unternehmens, der Zusammenhalt, in Gefahr gerät.

Politik muss Rahmenbedingungen für Digitalisierung schaffen

Aber was machen sich doch so viele Menschen Gedanken über die voll automatisierte Welt, wenn oftmals die dafür notwendige Infrastruktur fehlt, weil beispielsweise schlicht die Datennetze dafür (noch) nicht vorhanden sind. Diese Erkenntnis holt mich immer wieder auf den Boden aller Diskussionen zurück, wenn ich mit dem Auto aus Frankfurt kommend in Richtung Nordrhein-Westfalen unterwegs bin und auf den Autobahnen (A 3 oder A 45) in den letzten 15 Jahre unverändert die gleiche Frequenz an Funklöchern habe. Ein ähnliches Bild ergibt sich, wenn ich in der Zeitung lese, dass Firmen aufgrund fehlender IT-Infrastruktur an ihrem jetzigen Standort ihren Sitz verlegen müssen, um auch zukünftig wettbewerbsfähig sein zu können.

Aber die übrigen staatlichen Rahmenbedingungen sind für die wirkungsvolle Weiterentwicklung des Mittelstandes und der Wirtschaft ebenso von Bedeutung, um im globalen Wettrennen dabei zu sein. Ein entscheidender Faktor sind aus meiner Sicht die zukünftigen Ausbildungsberufe.

Daher hat sich beispielsweise in Deutschland das „Bundesministerium für Bildung und Forschung“ exemplarisch die Qualifikationen von Fachkräften und die Kompetenzen für die digitalisierte Arbeit von morgen untersucht und erkannt, dass in vielen Bereichen ist es noch zu früh ist, Eingriffe in Ausbildungsordnungen zu nehmen, da man noch nicht weiß welche Prozesse und Entwicklungen sich zukünftig letztlich durchsetzen werden. Die Ausbildungsordnungen werden daher auch künftig nur in größeren Zyklen von rund 10 Jahren überarbeitet. Ob das wirklich ausreicht?

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Dr. Dirk Neukirchen schreibt seit September 2012 über aktuelle Entwicklungen aus dem Bereich des privaten Beteiligungskapitals und setzt sich unter anderem mit den Anlagemöglichkeiten, der Mittelherkunft und den Rahmenbedingungen solcher Finanzierungsformen auseinander.

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Die Erfolgsfaktoren im Mittelstand

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Die Erfolgsfaktoren im Mittelstand

 

Wie zukunftsfähig sind die „alten unternehmerischen Werte“ in einer sich rasant verändernden Welt?

Gleich zu Beginn des neuen Jahres werden wieder viele erfolgreiche Unternehmer für ihre zum Teil bemerkenswerten unternehmerischen Leistungen ausgezeichnet, die sie innerhalb der letzten Jahre oder Jahrzehnte erzielt haben. Sei es mit dem „Großen Preis des Mittelstandes“ der Oskar-Patzelt-Stiftung durch das Kompetenznetz-Mittelstand oder beim Gipfeltreffen der Weltmarktführer 2017 im Schwäbisch Hall, einer Top-Veranstaltung in der „Heimat der Weltmarktführer“, auf dem die Hidden Champions des deutschen Mittelstandes zeigen, wie man Weltmarktführer wird und bleibt. Aber auch ohne den Blick auf die großen Bühnen zu werfen, bin ich durch die vielen Treffen und Gespräche mit mittelständischen Unternehmern immer wieder davon beeindruckt, was diese geschaffen haben und vor allem auch, wie sie es gemacht haben.

Von Außen betrachtet ist Erfolg immer ganz einfach. Denn oftmals wird von den „Experten“ unterstellt, dass der Unternehmer einst einfach nur zur „richtigen Zeit den richtigen Riecher“ hatte und mit der daraus entstandenen Geschäftsidee heute immer noch erfolgreich ist. Das ist natürlich als „Startschuss“ schon richtig. Reicht aber, wie wir wissen, natürlich bei weitem nicht aus!

In der Phase des Aufbaus und späteren Ausbaus des Unternehmens kommt der Lackmustest, also der wesentliche Erkenntnisgewinn, ob alles das, was man sich unternehmerisch vorgenommen hat, auch erfolgreich umsetzen lässt. Und das umfasst nicht nur die Frage, wie der Markt die neuen Produkte oder Dienstleistungen denn nun annimmt.

Erfolgsfaktor Netzwerk

Aus einer Vielzahl wichtiger Elemente, die den zukünftigen Weg des Unternehmens bestimmen, sind aus meiner Sicht zwei Faktoren ganz besonders für den dann hoffentlich eintretenden Erfolg relevant: Einerseits die Netzwerke des Unternehmers und andererseits die gelebten Werte in seinem mittelständischen Unternehmen.

Netzwerken kommt außerhalb der klassischen Verbands-Interessentätigkeit immer dann eine strategische Komponente zu, wenn Fragestellungen in der eigenen Organisation und in eigendefinierter Zeit nicht allein beantwortet bzw. gelöst werden können. Im operativen Geschäft sind gute Netzwerke schon immer ein wichtiger Faktor, z.B. wenn es um die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden geht und es in diesem Kontext Fragestellungen gemeinsam zu lösen gilt. Natürlich dürfen die schon seit langem genutzten Joint Ventures nicht unerwähnt bleiben, die (schon immer) dort stattfanden, wo es um Expertisen-Bündelung und Risikoteilung bei strategischen Projekten geht. Aber reicht das noch in Zukunft?

Mit der im Dezember 2016 bekannt gegebenen Gründung des Start-up-Fonds „La Famiglia“, in dem sich Mitglieder deutscher Unternehmerfamilien zu einem internationalen Wagniskapital-Fonds zusammengetan haben, zeigt sich, wie gut Netzwerke im Mittelstand auch über die Landesgrenzen hinaus funktionieren können. Der Fonds soll Geld in Start-ups investieren und den Austausch zwischen der Industrie und jungen Unternehmen fördern. Denn im Vergleich zu Ländern wie den USA gibt es in Deutschland aber auch in Europa bisher recht wenige Wagniskapital-Fonds, die Gründer unterstützen. So geht es bei La Famiglia nicht um die schlichte Anlageform des „Venture Capital“ bzw. der Frühphasen-Finanzierung, sondern auch um die zukünftig bessere Einbindung des Themas der Digitalisierung. Das heißt, es gilt sowohl einzelne auf diesem Thema basierende Geschäftsideen voranzutreiben, als auch Impulse für den eigenen originären Geschäftsbetrieb eines jeden Gesellschafters zu generieren.

Erfolgsfaktor Werte

Werte, die in dieser Zusammenarbeit gelebt werden, sind überhaupt erst die Basis für das Entstehen solcher Vehikel wie es bei La Famiglia der Fall ist. Hierbei geht es nicht nur um eine schlichte Kooperation, sondern um Vertrauen, dass durch gemeinsames, auf Dauer angelegtes kooperatives Verhalten über Zeit entsteht.

Der klassische mittelständische Unternehmer lebt es in seinem Unternehmen vor, wie man sich gegenüber seinen Lieferanten und Kunden verhält, ohne dass es dazu einer ausformulierten  und implementierten Corporate Governance Struktur bedarf. Ethisches Verhalten definiert er nicht erst dann, wenn er an die Grenzen der Legalität gelangen könnte, sondern bereits früher, nämlich ob sein Tun und das seines Unternehmens auch legitim ist. Ich denke, dass in diesem Zusammenhang auch der ehrbare Kaufmann mit seinen „hanseatischen Gepflogenheiten“ ins Feld geführt werden muss. 

SCOPAR-Studie „Die wichtigsten Werte“: Die 12 wichtigsten Werte in Deutschen Unternehmen (Quelle: SCOPAR)

Werte sind in einem Unternehmen grundsätzlich immer vorhanden, es kommt aber eben darauf an, was der Eigentümer daraus macht. Denn Werte lassen sich im Unternehmen weder „installieren“ noch „von oben herab“ bestimmen. Sie müssen vom Unternehmer und dem Führungsteam, die immer zu ihrem Wort stehen sollten, vorgelebt werden. Immer wieder toll finde ich es, wenn ich bei Betriebsrundgängen mit Unternehmern sehe, wie diese mit ihren Mitarbeitern umgehen. Das Wissen und das Kennen jedes einzelnen Mitarbeiters ist die eine Seite, die dabei ausgestrahlte Wertschätzung eine ganz andere. Nicht nur dem Mitarbeiter als Mensch gegenüber, sondern auch hinsichtlich seines Wissens und seines Engagements für die Firma. Hier handelt man bei Mitarbeitern, die über 50 sind, nicht nach dem Motto „ihr seid zu teuer und daher müsst ihr gehen“. Im Vergleich zu dem einen oder anderen Großunternehmen – ist man im Mittelstand so weitsichtig, dass Wissen und das unglaubliche Know-how dieser Mitarbeiter so lange wie möglich in der Firma zu behalten. Ich sehe, dass die Anzahl der Manager, die über 50 Jahre alt sind und –  über alle Hierarchiestufen hinweg – einfach freigesetzt werden, leider zunimmt. Was für ein unglaublicher Erfahrungsschatz wird dabei vernichtet!

Externe Schocks

Erfolgsfaktoren im Mittelstand hin oder her: Sind denn deren Grenzen nicht dann erreicht, sobald sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für den Unternehmer z.B. auf der Absatzseite kurzfristig radikal verändern? Hervorgerufen beispielsweise durch protektionistische Korrekturmaßnahmen in einzelnen Exportländern oder durch Aktivitäten großer Wettbewerber in wichtigen Absatzmärkten?

Wie kann man das aus unternehmerischer Sicht beantworten?

Eine alte Unternehmer-Weisheit sagt, dass man sich auf einzelne wenige Vertriebs- und Absatzregionen niemals alleine verlassen sollte, auch wenn sie als noch so sicher erscheint. Das gilt heute mehr denn je, denn Veränderungen der Rahmenbedingungen, die heute deutlich schneller kommen und wirken als früher, zwingen den Unternehmer zu einem deutlich schnelleren Reaktions- und Handlungserfolg. Aber was würde er tun, wenn in der zuvor beschriebenen Situation plötzlich ein großer Absatzmarkt oder großer Vertriebspartner ausfällt?

Er reagiert mit der notwendigen Ruhe und dem entsprechenden Selbstbewusstsein, was sich in einer solchen Situation auch positiv auf seine Mitarbeiter auswirkt. Das ist aus psychologischer Sicht – auch gegenüber den weiteren Marktteilnehmern – äußerst wichtig. Der Unternehmer wird deswegen nicht gleich an die Öffentlichkeit gehen und sich aus einer Defensivposition heraus über das „unglaubliche Verhalten“ beschweren.

Er hadert nicht mit seinem augenscheinlichen Schicksal und wartet nicht darauf, dass derjenige, der ihm seinen Markt wegzunehmen droht, es sich vielleicht doch noch einmal anders überlegen wird und letztlich doch nicht so böse ist, wie angedroht. Er agiert in dieser Situation mutig und erkennbar selbstbewusst, auch wenn ihn die Situation bestimmt ärgert. Und er zeigt dies nicht, sondern setzt sein „Pokerface“ auf und handelt.

Das gilt es auch in den jetzigen, sich international verändernden Wirtschaftsräumen zu berücksichtigen. Es ist nichts Ungewöhnliches, dass sich die Bedeutung einzelner Wirtschaftspartner und Wirtschaftsregionen verändern kann und sich neue Allianzen bilden. Die Globalisierung der Wirtschaftsräume hat konsequenter Weise zur drastischen Veränderungen der rationalisierten Arbeits- und Lebensformen geführt. Das betrifft nicht nur die Märkte in Asien, Zentral- und Lateinamerika, Afrika, Türkei oder Russland, sondern auch uns in Europa und die USA. Spannend ist es aktuell zwischen den letztgenannten. Welche Auswirkungen werden der Brexit und die neue Politik „America first“ haben? Die Abhängigkeit von den USA könnte für viele Länder zum Problem werden, sollte der eingeschlagene Kurs betreffend Migration und Freihandel durchgehalten werden. Das  Freihandelsabkommen TTP ist bereits aufgekündigt. Unsere Weltmarkt führenden Mittelstandsunternehmen sollten sich in gewohnter Weise gut auf die Veränderungen vorbereiten und Position beziehen, so wie sie es immer schon getan haben. Ein klares Wertebekenntnis ist dabei ein tragender Pfeiler. Nachhaltige Strukturen, Verlässlichkeit, langfristiges Denken, Vertrauen, Fairness oder Ehrlichkeit – das sind Werte, die in mittelständischen Unternehmen elementar sind.

Vielleicht kann die Politik hinsichtlich Ihrer Verhaltensweise in der aktuellen Situation vom zuvor beschriebenen Verhalten der Mittelständler ja derzeit noch etwas lernen?

 

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Dr. Dirk Neukirchen schreibt seit September 2012 über aktuelle Entwicklungen aus dem Bereich des privaten Beteiligungskapitals und setzt sich unter anderem mit den Anlagemöglichkeiten, der Mittelherkunft und den Rahmenbedingungen solcher Finanzierungsformen auseinander.

ALLISTRO ist eine von mittelständischen Unternehmern gegründete Beteiligungsgesellschaft. Unser Fokus liegt auf Nachfolgeregelungen im innovativen Mittelstand der DACH-Region, welche wir von unseren Büros aus Deutschland und der Schweiz begleiten.

Im Rahmen von Wachstumsfinanzierungen und Nachfolgeregelungen bieten wir gut positionierten mittelständischen Unternehmen eine langfristige Eigenkapitalbeteiligung.

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Innovation im Mittelstand – Ein hartes Stück Arbeit zur Zukunftssicherung des Unternehmens

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Innovation im Mittelstand – Ein hartes Stück Arbeit zur Zukunftssicherung des Unternehmens

 

Ist der deutsche Mittelstand fit für Innovation? Woran misst sich eigentlich die Innovationskraft eines Unternehmens oder einer Marke? Welche Rolle spielt die dabei die Innovationskultur in einem Unternehmen? Diesen Gedanken und weiteren Fragen bin ich in meinem letzten Beitrag auf den Grund gegangen. Und weil das Thema Innovation nicht nur unerschöpflich spannend ist, sondern auch für jeden Unternehmer verpflichtend ist, haben wir es als Schwerpunktthema auf dem letzten Industrie-Expertentreffen von ALLISTRO CAPITAL auf die Agenda genommen. In den Vorträgen haben unsere drei hochkarätigen Gast-Referenten hierzu ihre Perspektive dargestellt und tiefe Einblicke aus dem Bereich der dynamischen und hoch innovativen Medizintechnik und eines international ausgerichteten und globalen tätigen Technologieunternehmens gegeben. Im anschließenden fachlichen Exkurs ging es um die Kernfragen: Welches sind die Schlüsselelemente einer zukünftigen Innovationskultur? Welche Herausforderungen sehen Sie an die Entwicklung und Gestaltung einer innovationsorientierten Unternehmenskultur? Die Antworten auf diese Fragen sind vielseitig. Hat man sich erst einmal darauf eingelassen, sich mit dem Thema Innovationen zu beschäftigen, kommen immer neue Aspekte und Sichtweisen an einen heran.

Es gibt beinahe unendlich viele Definitionen des Begriffs Innovation. Angefangen bei der inkrementellen Prozessverbesserung, die in vielen Unternehmen auch als Ideenmanagement bezeichnet wird, über Produktlinienerweiterungen und Innovationen des Geschäftsmodells bis hin zur radikalen Systeminnovation. Der Ansatz beim klassischen Innovationsmanagement geht es oftmals nicht über die inkrementelle Innovation hinaus. Produkte werden laufend verbessert, aber nicht neu erfunden. Unternehmen, die Innovationen vorantreiben wollen, müssen zusätzlich andere Richtungen einschlagen und einen revolutionäreren Weg einschlagen.

Mit Selbstverpflichtung und Mut zur Innovation

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass für langfristiges Wachstum andere Maßnahmen entscheidend sind. Einen Grundvoraussetzung dafür sind radikalere Methoden und ein Umdenken. Das erfordert Mut und Risikobereitschaft. Hilfreich bei der Veränderung von Innovationsprozessen kann ebenfalls ein Blick von außen sein. Entscheidend ist jedoch, dass im Unternehmen die richtige Innovationskultur etabliert wird. Dadurch nehmen die Mitarbeiter Neuerungen als positive Veränderung wahr und unterstützen die Innovation mit Motivation und Enthusiasmus.

Vier Dimensionen des Innovationsmanagements

Die Schlüsselworte hierzu lauten: Gemeinsame Zielsetzungen, Identifikation, Wertschätzung und Partizipation.

Zu diesen –  und weiteren – Ergebnissen kommt auch der Arbeitskreis 2 „Innovationskultur stärken“ der Strategischen Partnerschaft „Fit für Innovation“. Nach dessen Einschätzung wird sich die Innovationskultur der Zukunft nicht „automatisch einschwingen“, um die Herausforderungen an die Unternehmen zu kompensieren. Die Aufgabe liegt mehr darin, Innovation im Rahmen einer reflektierten, individuellen und zielorientierten Herangehensweise zu gestalten. Zudem wird Innovationskultur immer mehr eine internationale Dimension erreichen. Damit einhergehen werden der notwendige gegenseitige Respekt vor unterschiedlichen Kulturen sowie ein konstruktiver Umgang mit kulturellen Unterschieden. Gelebte Innovationskultur basiert aber vor allem auf Kommunikation, Vernetzung, Vertrauen und Sichtbarkeit. Die Studie aus dem Jahr 2011 ist lesenswertes und empfehlenswertes Werk für alle, die sich mit Innovation beschäftigen.

Das Ergebnis: Innovationskultur ist, als Teil der Unternehmenskultur, eine Kultur des stetigen Wandels,  des permanenten Lernens und der ständigen Erneuerung in einem Unternehmen. Die renommierten Vorbilder zeigen es: Unternehmen, die Innovationskultur leben, sind erfolgreich. Neben der systematischen Einführung von Organisationen, Methoden und Prozessen wirkt die Kultur eines Unternehmens als bedeutender Faktor auf die Innovationsleistung. Die Einführung von Werkzeugen erfordert nur eine relativ kurze Zeit. Der Wandel zur Innovationskultur nimmt einen längeren Zeitrahmen in Anspruch und ist nicht durch Anweisung des Managements getan. Die Veränderung von Einstellungen und Verhalten der Menschen braucht Zeit und erfordert hohe Aufmerksamkeit und Kontinuität. Erst wenn Führung und Mitarbeiter die für Innovationskultur charakteristischen Werte annehmen und verinnerlichen, nimmt der „Innovationsmotor“ Fahrt auf.

Daraus lässt sich ableiten: Den Kern jeder Innovationskultur bildet der Mensch – nicht die Organisation. Denn ohne Leidenschaft, Faszination und Inspiration wird sich keine Kultur der Veränderung und des Neuen einstellen. Deshalb ist es bedeutungsvoll, das unternehmenseigene Wissen, die Erfahrung und Begabung zu mobilisieren und nach außen zu tragen.

„Innovation ist alles das, was uns gestern noch nicht möglich schien und nun als Realität von heute die Inspiration für morgen ist“

„Innovation Together…“ – gemeinsam neue Lösungen und Produkte für unsere Kunden schaffen – ist der definierte Leitspruch und Credo des führenden Technologieunternehmens, das seit 1849 in Familienbesitz ist. Dieses zwischenzeitlich international ausgerichtete und im globalen Wettbewerb erfahrene Unternehmen versteht sich als wertebasiertes Unternehmen, das seinen Kunden und der Gesellschaft größtmöglichen Nutzen bringen will. Dort hat man gelernt, dass fortwährende Innovation in allen Bereichen ausschlaggeben für den langfristigen Unternehmenserfolg ist. Das ist Vorbildhaft für den Mittelstand.

Über den Autor Dr. Dirk Neukirchen und Allistro

Dr. Dirk Neukirchen schreibt seit September 2012 über aktuelle Entwicklungen aus dem Bereich des privaten Beteiligungskapitals und setzt sich unter anderem mit den Anlagemöglichkeiten, der Mittelherkunft und den Rahmenbedingungen solcher Finanzierungsformen auseinander.

ALLISTRO ist eine von mittelständischen Unternehmern gegründete Beteiligungsgesellschaft. Unser Fokus liegt auf Nachfolgeregelungen im innovativen Mittelstand der DACH-Region, welche wir von unseren Büros aus Deutschland und der Schweiz begleiten.

Im Rahmen von Wachstumsfinanzierungen und Nachfolgeregelungen bieten wir gut positionierten mittelständischen Unternehmen eine langfristige Eigenkapitalbeteiligung.

Im Fokus stehen dabei Unternehmen mit Sitz im deutschsprachigen Raum und einem Umsatzvolumen zwischen € 5 Mio. und € 30 Mio. ALLISTRO arbeitet stets nach dem Leitsatz: „Werte schaffen – Werte erhalten“.

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ALLISTRO GmbH
Beethovenstraße 4
60325 Frankfurt

Fon +49 69 / 7880 780 – 01
Fax +49 69 / 7880 780 – 02

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