MIDES optimiert Medizintechnik auf 4.0

Pressemitteilung

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MIDES optimiert Medizintechnik auf 4.0

Graz/Frankfurt am Main, 10.08.2020

 

Die MIDES Healthcare Technology setzt ihre Anfang des Jahres 2020 begonnene strategische Neuausrichtung des Unternehmens zur Realisierung der geplanten Wachstumspotenziale im Bereich Vertrieb weiter konsequent um. „Wir haben es uns zum Ziel gesetzt durch eine fokussierte Vertriebsstrategie über die aktuelle Marktdynamik hinaus zu wachsen – einerseits sollen gezielte Vertriebsmaßnahmen in Kernländern der MIDES mit Potential für ein überproportionales Wachstum, andererseits der Aufbau von Neugeschäft zum geplanten Wachstum führen,“ so Mag. Dagmar Heiden-Gasteiner, Sprecherin der Geschäftsführung (CEO).

Die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0), das heißt die Digitalisierung unseres Alltags und unserer Arbeitsumgebung, ist unaufhaltsam im Gange. Wer im Vertrieb die sich daraus ergebenden neuen Geschäftsmöglichkeiten nutzen will, muss etablierte Pfade verlassen und wer vertrieblich von der Entwicklung profitieren will, muss bereit sein, einen kontinuierlichen Veränderungsprozess in Gang zu setzen. Einen Veränderungsprozess den wir Vertrieb 4.0 nennen. MIDES hat es als erfolgreiches Hightech-Unternehmen im Bereich der Medizintechnik stets verstanden sich frühzeitig auf die Veränderungen der Märkte einzustellen. Fokus: Kundennutzen, Vernetztheit und Transparenz des Vertriebs Vertrieb 4.0 stellt die Optimierung des Kundennutzen in seinen Fokus und steht für die Vernetzung aller kundenbezogenen Informationen aus Vertrieb und Marketing mit anschließender teils automatisierter Nutzbarmachung. Auch der Handel von B2B-Produkten und Dienstleistungen über das Internet ist geprägt durch die steigende Transparenz von Händlern und ihren Produkten, beispielsweise auch durch Empfehlungen oder Kritik via Social Media-Plattformen, Kundenbewertungen, Produkttests und Produktbeschreibungen. So teilen Kunden verschiedene Informationen zu Produkten und Unternehmen über unterschiedliche Kanäle. Diese konsumbezogenen Daten können durch die Händler wiederum entsprechend gewonnen und analysiert werden, sodass neue Möglichkeiten und Chancen für den Vertrieb entstehen Die MIDES Vertriebsstrategie setzt genau an diesem Punkt an. 

Als stark expandierendes Hightech-Unternehmen für Ultraschall-Geräte und Marktführer, was Ultraschall-Sondenreparatur betrifft, gehört MIDES zu den zukunftssicheren Boom-Brands der Branche mit Absatzmärkten in über 50 Länder weltweit. „Für die Realisierung der Neuausrichtung der MIDES Vertriebsorganisation konnten wir einen hervorragenden Vertriebsprofi aus der Branche gewinnen,“ erklärt Dr. Dirk Neukirchen. Mag. Dagmar Heiden-Gasteiner, Sprecherin der Geschäftsführung (CEO) und Andreas Zirngast, Geschäftsführer Technik (CTO), begrüßen den neuen Kollegen Christian Imnitzer in der Funktion Leiter Vertrieb (CSO) bei MIDES, der sich mit seinen profunden Vertriebserfahrungen in der analogen und digitalen Realität des Vertriebs auskennt. DIE MIDES Philosophie: Reparieren statt wegwerfen und neu kaufen. MIDES steht seit über 25 Jahren für beste Qualität und neueste Technologien in der Aufbereitung und Reparatur von Ultraschallsonden sowie im Handel von Ultraschallgeräten. Mit über 15.000 Ersatzteilen für Ultraschallgeräte ist MIDES in der Lage Exchange Artikel innerhalb kürzester Zeit zu liefern („Next Day Service“ auf Lagerteile). Das zertifizierte MIDES-Prüfverfahren verbunden mit umfassendem Know-how garantiert höchsten Qualitätsstandard. Durch den stetigen Ausbau des Serviceangebots hat sich das Unternehmen zu einem der größten Anbieter im europäischen Markt entwickelt. Die MIDES Qualitätspolitik richtet sich am Markenversprechen „Reparieren statt wegwerfen und neu kaufen“ aus. Mit diesem Nachhaltigkeitsprinzip hat sich das Grazer Dienstleistungsunternehmen für medizinische Ultraschallgeräte und Sondenreparatur in den vergangenen Jahren eine bemerkenswerte Nische am Weltmarkt geschaffen. Mittlerweile werden rund 90 Prozent aller Sonden wiederinstandgesetzt. Im hauseigenen Forschungslabor werden ständig neue Lösungen entwickelt.

 

Christian Imnitzer (Leitung Vertrieb – CSO, MIDES)

Christian Imnitzer (Leitung Vertrieb – CSO, MIDES)

DIE MIDES Philosophie:
Reparieren statt wegwerfen und neu kaufen.

MIDES steht seit rund 25 Jahren für beste Qualität und neueste Technologien in der Aufbereitung und Reparatur von Ultraschallsonden sowie im Handel von Ultraschallgeräten. Mit über 15.000 Ersatzteilen für Ultraschallgeräte ist MIDES in der Lage Exchange Artikel innerhalb kürzester Zeit zu liefern („Next Day Service“ auf Lagerteile). Das zertifizierte MIDES-Prüfverfahren verbunden mit umfassendem Know-how garantiert höchsten Qualitätsstandard.

Durch den stetigen Ausbau des Serviceangebots hat sich das Unternehmen zu einem der größten Anbieter im europäischen Markt entwickelt.

Die MIDES Qualitätspolitik richtet sich am Markenversprechen „Reparieren statt wegwerfen und neu kaufen“ aus. Mit diesem Nachhaltigkeitsprinzip hat sich das Grazer Dienstleistungsunternehmen für medizinische Ultraschallgeräte und Sondenreparatur in den vergangenen Jahren eine bemerkenswerte Nische am Weltmarkt geschaffen. Mittlerweile werden rund 90 Prozent aller Sonden wiederinstandgesetzt. Im hauseigenen Forschungslabor werden ständig neue Lösungen entwickelt.

Erfahren Sie mehr über MIDES unter: www.mides.com

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Innovation im Mittelstand – Ein hartes Stück Arbeit zur Zukunftssicherung des Unternehmens

Allistro Private Equity Blog

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Innovation im Mittelstand – Ein hartes Stück Arbeit zur Zukunftssicherung des Unternehmens

 

Ist der deutsche Mittelstand fit für Innovation? Woran misst sich eigentlich die Innovationskraft eines Unternehmens oder einer Marke? Welche Rolle spielt die dabei die Innovationskultur in einem Unternehmen? Diesen Gedanken und weiteren Fragen bin ich in meinem letzten Beitrag auf den Grund gegangen. Und weil das Thema Innovation nicht nur unerschöpflich spannend ist, sondern auch für jeden Unternehmer verpflichtend ist, haben wir es als Schwerpunktthema auf dem letzten Industrie-Expertentreffen von ALLISTRO CAPITAL auf die Agenda genommen. In den Vorträgen haben unsere drei hochkarätigen Gast-Referenten hierzu ihre Perspektive dargestellt und tiefe Einblicke aus dem Bereich der dynamischen und hoch innovativen Medizintechnik und eines international ausgerichteten und globalen tätigen Technologieunternehmens gegeben. Im anschließenden fachlichen Exkurs ging es um die Kernfragen: Welches sind die Schlüsselelemente einer zukünftigen Innovationskultur? Welche Herausforderungen sehen Sie an die Entwicklung und Gestaltung einer innovationsorientierten Unternehmenskultur? Die Antworten auf diese Fragen sind vielseitig. Hat man sich erst einmal darauf eingelassen, sich mit dem Thema Innovationen zu beschäftigen, kommen immer neue Aspekte und Sichtweisen an einen heran.

Es gibt beinahe unendlich viele Definitionen des Begriffs Innovation. Angefangen bei der inkrementellen Prozessverbesserung, die in vielen Unternehmen auch als Ideenmanagement bezeichnet wird, über Produktlinienerweiterungen und Innovationen des Geschäftsmodells bis hin zur radikalen Systeminnovation. Der Ansatz beim klassischen Innovationsmanagement geht es oftmals nicht über die inkrementelle Innovation hinaus. Produkte werden laufend verbessert, aber nicht neu erfunden. Unternehmen, die Innovationen vorantreiben wollen, müssen zusätzlich andere Richtungen einschlagen und einen revolutionäreren Weg einschlagen.

Mit Selbstverpflichtung und Mut zur Innovation

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass für langfristiges Wachstum andere Maßnahmen entscheidend sind. Einen Grundvoraussetzung dafür sind radikalere Methoden und ein Umdenken. Das erfordert Mut und Risikobereitschaft. Hilfreich bei der Veränderung von Innovationsprozessen kann ebenfalls ein Blick von außen sein. Entscheidend ist jedoch, dass im Unternehmen die richtige Innovationskultur etabliert wird. Dadurch nehmen die Mitarbeiter Neuerungen als positive Veränderung wahr und unterstützen die Innovation mit Motivation und Enthusiasmus.

Vier Dimensionen des Innovationsmanagements

Die Schlüsselworte hierzu lauten: Gemeinsame Zielsetzungen, Identifikation, Wertschätzung und Partizipation.

Zu diesen –  und weiteren – Ergebnissen kommt auch der Arbeitskreis 2 „Innovationskultur stärken“ der Strategischen Partnerschaft „Fit für Innovation“. Nach dessen Einschätzung wird sich die Innovationskultur der Zukunft nicht „automatisch einschwingen“, um die Herausforderungen an die Unternehmen zu kompensieren. Die Aufgabe liegt mehr darin, Innovation im Rahmen einer reflektierten, individuellen und zielorientierten Herangehensweise zu gestalten. Zudem wird Innovationskultur immer mehr eine internationale Dimension erreichen. Damit einhergehen werden der notwendige gegenseitige Respekt vor unterschiedlichen Kulturen sowie ein konstruktiver Umgang mit kulturellen Unterschieden. Gelebte Innovationskultur basiert aber vor allem auf Kommunikation, Vernetzung, Vertrauen und Sichtbarkeit. Die Studie aus dem Jahr 2011 ist lesenswertes und empfehlenswertes Werk für alle, die sich mit Innovation beschäftigen.

Das Ergebnis: Innovationskultur ist, als Teil der Unternehmenskultur, eine Kultur des stetigen Wandels,  des permanenten Lernens und der ständigen Erneuerung in einem Unternehmen. Die renommierten Vorbilder zeigen es: Unternehmen, die Innovationskultur leben, sind erfolgreich. Neben der systematischen Einführung von Organisationen, Methoden und Prozessen wirkt die Kultur eines Unternehmens als bedeutender Faktor auf die Innovationsleistung. Die Einführung von Werkzeugen erfordert nur eine relativ kurze Zeit. Der Wandel zur Innovationskultur nimmt einen längeren Zeitrahmen in Anspruch und ist nicht durch Anweisung des Managements getan. Die Veränderung von Einstellungen und Verhalten der Menschen braucht Zeit und erfordert hohe Aufmerksamkeit und Kontinuität. Erst wenn Führung und Mitarbeiter die für Innovationskultur charakteristischen Werte annehmen und verinnerlichen, nimmt der „Innovationsmotor“ Fahrt auf.

Daraus lässt sich ableiten: Den Kern jeder Innovationskultur bildet der Mensch – nicht die Organisation. Denn ohne Leidenschaft, Faszination und Inspiration wird sich keine Kultur der Veränderung und des Neuen einstellen. Deshalb ist es bedeutungsvoll, das unternehmenseigene Wissen, die Erfahrung und Begabung zu mobilisieren und nach außen zu tragen.

„Innovation ist alles das, was uns gestern noch nicht möglich schien und nun als Realität von heute die Inspiration für morgen ist“

„Innovation Together…“ – gemeinsam neue Lösungen und Produkte für unsere Kunden schaffen – ist der definierte Leitspruch und Credo des führenden Technologieunternehmens, das seit 1849 in Familienbesitz ist. Dieses zwischenzeitlich international ausgerichtete und im globalen Wettbewerb erfahrene Unternehmen versteht sich als wertebasiertes Unternehmen, das seinen Kunden und der Gesellschaft größtmöglichen Nutzen bringen will. Dort hat man gelernt, dass fortwährende Innovation in allen Bereichen ausschlaggeben für den langfristigen Unternehmenserfolg ist. Das ist Vorbildhaft für den Mittelstand.

Über den Autor Dr. Dirk Neukirchen und Allistro

Dr. Dirk Neukirchen schreibt seit September 2012 über aktuelle Entwicklungen aus dem Bereich des privaten Beteiligungskapitals und setzt sich unter anderem mit den Anlagemöglichkeiten, der Mittelherkunft und den Rahmenbedingungen solcher Finanzierungsformen auseinander.

ALLISTRO ist eine von mittelständischen Unternehmern gegründete Beteiligungsgesellschaft. Unser Fokus liegt auf Nachfolgeregelungen im innovativen Mittelstand der DACH-Region, welche wir von unseren Büros aus Deutschland und der Schweiz begleiten.

Im Rahmen von Wachstumsfinanzierungen und Nachfolgeregelungen bieten wir gut positionierten mittelständischen Unternehmen eine langfristige Eigenkapitalbeteiligung.

Im Fokus stehen dabei Unternehmen mit Sitz im deutschsprachigen Raum und einem Umsatzvolumen zwischen € 5 Mio. und € 30 Mio. ALLISTRO arbeitet stets nach dem Leitsatz: „Werte schaffen – Werte erhalten“.

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Erfolgsrezept Clustermanagement

Allistro Private Equity Blog

Blog-Beitrag

Erfolgsrezept Clustermanagement

 

Die Verknüpfung von Unternehmen in Kooperationen und Netzwerken ist historisch betrachtet keine Innovation der letzten Jahre. Seitdem es Unternehmen gibt, existieren Unternehmenskooperationen und Unternehmensnetzwerke.  Der Begriff „Cluster“ wurde schon zu Zeiten der Gebrüder Grimm in der deutschen Sprache gebraucht. Hier wird ein „Kluster“ als ein „Klump von Früchten“ beschrieben, „was dicht und dick zusammensitzet“. Im Englischen steht der Begriff „Cluster“ ebenfalls für Trauben und Haufen bzw. Ballung. Heute ist der Begriff als Anglizismus in die deutsche Sprache eingegangen. Michael E. Porter, US-amerikanischer Ökonom und Universitätsprofessor für Wirtschaftswissenschaft am Institute for Strategy and Competitiveness an der Harvard Business School, rückte den Begriff „Cluster“ in seiner Veröffentlichung „The Competetive Advantage of Nations“ (1990) neben diesen Zusammenschlussformen ins fachöffentliche Interesse der Raum- und Wirtschaftswissenschaften.  Als das bekannteste und am meisten zitierte Cluster gilt das IT- und Hightech Cluster Silicon Valley in San Francisco.

Cluster, das sind räumliche Konzentrationen von miteinander vernetzten Unternehmen und Institutionen entlang einer Wertschöpfungskette, stellen für Unternehmen und Regionen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil dar. Besonders die Steigerung der Produktivität, die Verbesserung der Innovationskraft sowie die Stimulation von Unternehmensgründungen werden als Wettbewerbsvorteil eines Clusters angesehen.

Zu Beginn der Globalisierung glaubte man, dass durch die neue Freizügigkeit der Standort eines Unternehmens unwichtig wird, weil er jederzeit überall hin verlagert werden kann. Aber das Gegenteil ist eingetreten: Durch die Gegenbewegung der Regionalisierung hat der Unternehmens-Standort eine neue Wichtigkeit erlangt. Alles, was ein Unternehmen global einkaufen kann, ist auch für seine Konkurrenz zugänglich. Wettbewerbsvorteile für Unternehmen ergeben sich zusätzlich durch die Nähe und Fühlungsvorteile zu anderen Unternehmen am Standort. Heute sind erfolgreiche Unternehmen eingebettet in Standorte, deren besondere Wettbewerbsfähigkeit sich auf ein einmaliges System regionaler Fähigkeiten und Talente stützt. Oft haben sich diese Fähigkeiten über eine lange Zeit hinweg entwickelt. Der Unternehmensmix vor Ort hat über diesen Zeitraum eine eigene kollektive Intelligenz entwickelt – er ist ein eigener „Superorganismus“ mit eigenen Spielregeln – genannt Cluster.

Warum Cluster und Netzwerke?

Unternehmen, die den Vorteil haben, in Clusters oder auch Wirtschaftskernen arbeiten zu können, weisen eine 10 bis 40 Prozent höhere Produktivität auf als ihre isolierten Konkurrenten. Eine Studie des Forschungsinstitutes für Regional- und Clustermanagement zum Kunststoff-Cluster Deutschland zeigt die Fakten hierzu auf. Zwischen 1999 und 2007 hatten demnach Unternehmen der Kunststoffbranche in Clustern eine Entwicklung, die rund 20 Prozent mehr Wachstum erzeugt hat als an weniger talentierten Standorten.

Die Kunststoff verarbeitende Industrie ist mit einem Jahresumsatz (2014) von etwa 59,0 Mrd. € (+2,6%) und 311.000 Beschäftigten in über 2.866 Betrieben (+0,6%) gegenüber 2013 einer der bedeutendsten Wirtschaftszweige in Deutschland. Die vorwiegend mittelständisch geprägte Branche zeichnet sich durch hohe Innovationskraft und eine vielfältige Produktpalette aus. Die Kunststoffe werden zu ganz unterschiedlichen Produkten verarbeitet. Verpackungen, technische Teile für die Elektro- und Automobilindustrie sowie Produkte für die Möbel-, Bau- und Freizeitindustrie sind typische Erzeugnisse dieses Wirtschaftszweiges.

Beweggründe für Cluster-Bildungen sind dabei vielfältig:

  • Zugang zu wesentlich größeren Absatzpartnern durch horizontale Kooperation, insbesondere bei relevanten Größenunterschieden zwischen Kunden- und Lieferantenorganisation.
  • Regelmäßige informelle Trendinformationen aus der Branche.
  • Kontakte zu führenden Forschungseinrichtungen.
  • Notwendigkeit zu „physischer“ Vernetzung trotz fortschreitender Informationstechnologie und Internet.
  • Minimierung von Lager- und Zwischenfinanzierungskosten (z.B. mittels „Just-in-time“-Produktion) und effizientere Qualitätssicherung durch vertikal durchgängige Produktionsplanung.
  • Hochspezialisierte Zulieferer als „Wettbewerbsvorteil vor der Haustür“. Diesen Vorteil  kann die Konkurrenz nicht im gleichen Maße nutzen.
  • Steigerung des Bekanntheitsgrades durch die Marketing-Aktivitäten von Cluster-Initiativen der regionalen Wirtschaftsförderung.
  • Schneller und kostengünstiger Zugriff auf Komplementärtechnologie und -produkte für das eigene Angebot. Innovationsfähigkeit von Unternehmen erfordert neben der Spezialisierung auf Kernkompetenzen auch mehr Komplementärfähigkeit.
  • Senkung von Entwicklungskosten, Sicherung der Innovationsfähigkeit und Erzielung von Know-how-Gewinnen durch gemeinsame Produktentwicklungen.
  • Kostenvorteile durch gemeinsame Nutzung von Fertigungs- und/oder Lagerkapazitäten sowie von EDV-/Verwaltungssystemen.
  • Förderung und Forderung von Kooperationen zwischen Unternehmen, Hochschulen, Ministerien und Expertenorganisationen durch politische Institutionen und Auftraggeber.
  • Steigerung der strategischen Flexibilität und Antwort von kleinen und mittleren Unternehmen auf Wachstumsstrategien großer Wettbewerber.

Die Netzwerke bilden dabei relativ stabile Kooperationsstrukturen, die für alle Partner Vorteile bieten.

Erfolgsfaktoren zur Netzwerkentwicklung

Die nachhaltigen Wettbewerbsvorteile einer globalen Wirtschaft liegen zunehmend in den lokalen Gegebenheiten: Wissen, Beziehungen und Motivation. Diese drei Aspekte sind mit als Leitgedanken für die Bildung erfolgreicher Netzwerke anzusehen.

ALLISTRO CAPITAL arbeitet mit Branchenspezialisten in vier Zukunftsbranchen zusammen, die jeweils über ein sehr lange und erfolgreiche Erfahrung und über ein ausgezeichnetes Netzwerk verfügen. Dazu gehört u.a. das Medial Valley Europäische Metropolregion Nürnberg (EMN) in Erlangen, das zu den Gewinnern im Spitzenclusterwettbewerb (SCW) des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) gehörte. Für den geplanten Aufbau eines „internationalen Innovationssystems der Medizintechnik und Gesundheitswirtschaft“ hat das Medical Valley EMN als einer von elf Gewinnern im Rahmen der Fördermaßnahme „Internationalisierung von Spitzenclustern, Zukunftsprojekten und vergleichbaren Netzwerken“ den Zuschlag des BMBF bekommen. In den nächsten fünf Jahren fließen bis zu vier Millionen Euro Förderung in die Region.

Ziel des Spitzencluster-Wettbewerbs ist es, die leistungsfähigsten Cluster auf dem Weg in die internationale Spitzengruppe zu unterstützen. Durch die Förderung der strategischen Weiterentwicklung exzellenter Cluster soll die Umsetzung regionaler Innovationspotentiale in dauerhafte Wertschöpfung gestärkt werden. Dadurch sollen Wachstum und Arbeitsplätze gesichert bzw. geschaffen und der Innovationsstandort Deutschland attraktiver gemacht werden.

Beeindruckende erste Bilanz

900 Innovationen, 300 Patente, 450 Dissertationen und Habilitationen, 1000 Bachelor- und Masterarbeiten und 40 Unternehmensausgründungen sind eine erste positive Bilanz. Die aktuelle Studie, die unter der Federführung des Rheinisch-Westfälischen Instituts für Wirtschaftsforschung (RWI) und seiner Partner, dem Institut für Sozialforschung und Gesellschaftspolitik GmbH Köln (ISG), dem Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre/ Mikroökonomik der Friedrich-Schiller-Universität Jena und der JOANNEUM RESEARCH GmbH Graz erstellt wurde, unterstreicht, dass der Spitzencluster-Wettbewerb ein besonders erfolgreiches Instrument der Innovationsförderung ist, langfristig den Forschungs- und Wirtschaftsstandort Deutschland sichert und direkte Auswirkungen auf Arbeitsplätze und Wohlstand hat. Diese gesamtwirtschaftlichen Effekte werden sich in den nächsten Jahren weiter entfalten.

Vernetzung und Strahlkraft entscheidend

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Spitzenclusterwettbewerb ist laut der Studie des RWI die enge Vernetzung der regionalen Akteure aus Wissenschaft und Wirtschaft. Durch die eng verzahnte Kooperation zwischen Unternehmen und Wissenschaftseinrichtungen entstehen zahlreiche Innovationen, die sich im globalen Wettbewerb behaupten können.
Zudem steigert der Spitzenclusterwettbewerb das Ansehen im Ausland und befördert internationale Kontakte zu anderen Forschungsregionen. Dies erleichtert nicht zuletzt die Anwerbung von Fach- und Nachwuchskräften: Die Spitzencluster verzeichnen bereits heute einen Zuwachs an gut ausgebildeten „High Potentials“, die ihre Ideen in Innovationen umsetzen.

ALLISTRO CAPITAL ist auf die vier Zukunftsbranchen Chemie, Kunststoff/ Kunststofftechnik, Medizintechnik und die Sicherheitsindustrie fokussiert und verfügt über eine gute Verbindung zu Spitzenclustern in diesen Bereichen. Diese spiegelt sich u.a. in der engen Zusammenarbeit mit Industrieexperten bei der Identifikation, Prüfung und Weiterentwicklung attraktiver Investmentmöglichen im deutschsprachigen Raum wieder.

Über den Autor Dr. Dirk Neukirchen und Allistro

Dr. Dirk Neukirchen schreibt seit September 2012 über aktuelle Entwicklungen aus dem Bereich des privaten Beteiligungskapitals und setzt sich unter anderem mit den Anlagemöglichkeiten, der Mittelherkunft und den Rahmenbedingungen solcher Finanzierungsformen auseinander.

ALLISTRO ist eine von mittelständischen Unternehmern gegründete Beteiligungsgesellschaft. Unser Fokus liegt auf Nachfolgeregelungen im innovativen Mittelstand der DACH-Region, welche wir von unseren Büros aus Deutschland und der Schweiz begleiten.

Im Rahmen von Wachstumsfinanzierungen und Nachfolgeregelungen bieten wir gut positionierten mittelständischen Unternehmen eine langfristige Eigenkapitalbeteiligung.

Im Fokus stehen dabei Unternehmen mit Sitz im deutschsprachigen Raum und einem Umsatzvolumen zwischen € 5 Mio. und € 30 Mio. ALLISTRO arbeitet stets nach dem Leitsatz: „Werte schaffen – Werte erhalten“.

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